Una vez que todas las sucursales, a excepción de las recién adquiridas del Bco. Pastor, disfrutamos de las mieles del PPAC, algunas incluso en una segunda fase, conviene recordar cuales fueron los argumentos que nos colocaron a todos para fundamentar su implantación en la rutina laboral de las sucursales, y sólo de las sucursales, y ver en que grado se ajustan a la verdad.
En primer término, la finalidad de esta herramienta informática era normalizar el uso del ya entonces existente SAC con el fin de facilitar la actividad comercial en las sucursales. Sin embargo, después ya de varios meses de uso lo que se observa es que encajona esta actividad haciéndola poco flexible y ajustada al momento idóneo de la venta. Empezando por el uso de una base de datos restringida y limitada en donde a un mismo cliente se le puede llamar desde la misma sucursal (o desde los call-center ideados por ciertos iluminados en las Direcciones Regionales) y por empleados distintos varias veces en pocos meses produciéndole, según ya algunos se atreven a expresar, hastío y cansancio.
Es paradójico que por seguir las órdenes dadas por el procedimiento de urgencia, por ejemplo vender pisos y/o colocar pagarés BPE a toda costa y a todo el mundo, sabiendo además que dichos objetivos son incrementados por las Direcciones Territoriales y a su vez vueltos a incrementar por las Direcciones Regionales en relación a los marcados por la Dirección del banco (cuanta dirección, cuantos mandando), nos veamos obligados a meter con calzador productos a clientes de perfil antagónico al que sería receptivo natural del producto en cuestión. Con esto únicamente conseguimos cambiar la actitud del sufrido cliente de receptiva a refractaria, logrando que donde había un cliente satisfecho quede uno disgustado ¡bonita escuela de formación comercial !
Piensan sus diseñadores y defensores que actuando bajo esta consigna se consiguen mejorar los porcentajes de venta. Sin embargo desde las sucursales entendemos que la forma tradicional en que se venía ejerciendo la labor comercial era menos agresiva y más cercana al cliente obteniendo resultados similares. Ahora bien, para lo que sí parece que vale y bastante, es para medir el éxito en la contratación de cada uno de los empleados de una oficina y a partir de ahí tener una inmejorable herramienta para que desde las Direcciones Regionales, el comparsa de turno nos presione hasta la desesperación. Múltiples llamadas de los directores comerciales, de las secretarias del jefe, de los responsables de los distintos negociados, en fin, de todos aquellos que precisamente no tienen entre sus cometidos ninguna actividad comercial (aunque algunos guste llamarse directores comerciales) pero que vienen a darnos lecciones y a presionarnos con amenazas y rankings para que aumentemos nuestro “injustificable bajo” rendimiento y facilitar así la consecución de su bonus. ¡Admirable trabajo!
Qué decir, además, de aquellas sucursales, cada vez más numerosas, de dos empleados, donde el interventor, normalmente, hace además de sus funciones propias, de cajero y claro está, con su correspondiente porción de PPAC. Interventor y cajero, dos funciones que por mucho que nos intenten convencer casan muy poco con la filosofía del PPAC salvo que nos eximan de cualquier responsabilidad en una más que probable mala ejecución de estas, cosa que hasta el momento no es así, sino todo lo contrario.
Como tampoco resulta muy coherente con la supuesta posibilidad de flexibilidad horaria de los apoderados en las sucursales, la obligación de mantener una reunión de trabajo, por regla general vacía de nuevo contenido de un día a otro, en torno a las 8 y diez de la mañana, salvo que se asuma como normal la ya conocida prolongación de jornada en horario de tarde ampliando con creces la jornada máxima anual reflejada en Convenio.
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